Por Jonathan Carvajal · 23 de julio de 2026 · Actualizado el 5 de agosto de 2026 · Lectura de 14 minutos

Control de gastos en obra: dónde se escapa la plata y cómo cerrarlo

El control de gastos en obra consiste en que cada peso comprometido y cada peso gastado quede registrado el mismo día, con su documento de respaldo, imputado a una partida del presupuesto y dentro de un flujo de aprobación, de modo que en cualquier momento del mes puedas responder tres preguntas distintas: cuánto llevo gastado, cuánto tengo comprometido y cuánto me falta por gastar. Cuando eso no existe pasa lo de siempre: el jefe de obra anda con $500.000 "por rendir" hace tres semanas, contabilidad persigue boletas arrugadas a fin de mes, la bodega tiene un stock de papel que no calza con la estantería, y la utilidad real de la obra aparece recién cuando ya no hay nada que corregir.

Esta guía cubre el circuito completo del dinero en una obra chilena: las compras con orden de compra, la caja chica y las rendiciones, los sueldos, los subcontratos y la bodega. Está escrita con ejemplos numéricos en pesos, porque el control de gastos no se entiende con teoría: se entiende viendo la aritmética que hace que una obra parezca rentable en agosto y aparezca con pérdida en diciembre.

Por dónde sale la plata de una obra

Antes de controlar hay que saber qué se controla. En una obra de edificación chilena el costo directo se reparte, a grandes rasgos, en cinco flujos con documentos y responsables distintos. Los porcentajes varían mucho entre obra gruesa y terminaciones, y entre obra propia y obra subcontratada, así que tómalos como referencia y calcula los tuyos con tus últimas tres obras.

Hay una trampa mental muy común aquí: se pone toda la energía de control en la caja chica, que es el 3% del costo, y ninguna en la imputación de la mano de obra, que es el 30%. La caja chica duele porque es visible y desordenada. La mano de obra sin imputar duele mucho más, pero en silencio: si no sabes cuántas horas se fueron a la partida de tabiquería, nunca vas a saber si tu precio unitario estaba bien calculado o si llevas tres obras seguidas perdiendo plata en lo mismo.

Una orden de compra es un compromiso, no un gasto

Este es el error contable más común del rubro y el que más distorsiona el costo de una obra. Una orden de compra es un compromiso: plata que te obligaste a pagar pero que todavía no es costo. El gasto nace cuando recibes el material y llega la factura del proveedor. Si tu planilla suma la orden de compra cuando se emite y después suma la factura cuando llega, estás contando el mismo material dos veces.

Veamos la aritmética con un caso real de enfierradura. La obra emite la OC 1042 a un proveedor de fierro por 12.000 kg de barras A63-42H a $1.150 por kilo:

La planilla informa $21.850.000 de costo en enfierradura. El compromiso total de esa compra es $13.800.000 y el gasto real a la fecha es $8.050.000. La cifra informada es 2,7 veces el costo real. Con tres o cuatro órdenes de compra abiertas al mismo tiempo, el costo de la obra se infla lo suficiente como para que alguien decida frenar compras o pedir más plata al mandante sin ninguna razón.

El error inverso también existe y es peor: llevar solo las facturas. Ahí el costo de la obra se ve muy bien todo el mes, porque las facturas llegan con 30 días de desfase, y explota el día que entran todas juntas. Una obra que solo mira facturas descubre el sobrecosto un mes y medio después de haberlo causado.

La solución es llevar tres columnas separadas por partida, siempre:

• Comprometido: órdenes de compra emitidas y no facturadas, más contratos de subcontrato firmados y no ejecutados. Es lo que ya no puedes evitar pagar.
• Devengado (gastado): material recibido y servicios prestados, tengan o no factura todavía. Es el costo real de la obra a la fecha.
• Pagado: lo que efectivamente salió de la cuenta corriente. Sirve para la caja, no para el costo.

Y una cuarta cifra que se obtiene sola: costo proyectado = devengado + comprometido + lo que falta por comprar. Esa es la única cifra que te dice si la obra va a terminar dentro de presupuesto. El costo devengado a secas te dice dónde estuviste, no dónde vas a terminar.

El ciclo de compra: tres documentos que tienen que calzar

Una compra formal en obra genera tres documentos, y el control consiste en que los tres digan lo mismo: la orden de compra dice qué pediste y a qué precio, la guía de despacho dice qué llegó, y la factura dice qué te cobran. La conciliación de esos tres es la que atrapa la mayoría de los sobrecostos de materiales.

Los desajustes que aparecen en la práctica son siempre los mismos cuatro:

• Llega menos de lo pedido y se factura completo. Se pidieron 100 sacos, llegaron 92, la factura viene por 100. Si nadie contó en la descarga, esos 8 sacos los regalaste y además los pagaste.
• El precio de la factura no es el de la OC. Clásico en fierro y en cobre, donde el precio se mueve semana a semana. La OC decía $1.150 el kilo, la factura viene a $1.240. Son $1.080.000 de diferencia en una compra de 12.000 kg que nadie va a notar si la factura se paga sin cotejar.
• Llega factura sin orden de compra. Alguien compró por teléfono. No es que esté mal comprar rápido; está mal que no quede la OC emitida después, porque ese gasto no tiene partida, no tiene aprobador y no tiene precio pactado con el que discutir.
• Se factura material que se devolvió. Se devolvieron 20 planchas quebradas y la nota de crédito nunca llegó. La devolución sin nota de crédito es plata regalada, y el plazo para reclamar una factura electrónica es corto —ocho días corridos— antes de que se entienda irrevocablemente aceptada.

La regla operativa que cierra los cuatro agujeros es una sola: ninguna factura se aprueba para pago sin su recepción registrada. Si la bodega no confirmó que llegó, la factura queda en espera. Esto molesta al proveedor la primera vez y ordena la obra para siempre.

Caja chica y rendiciones: el ciclo completo

El fondo por rendir es la plata que se le entrega al jefe de obra o al capataz para resolver el día a día: el flete urgente, los discos de corte, la copia de llaves, el almuerzo de la cuadrilla que se quedó a hormigonar. Es el 3% del costo y el 80% del desorden.

El esquema que funciona es el de fondo fijo: se entrega un monto determinado, se rinde con documentos, y se repone exactamente lo rendido y aprobado. Así el responsable siempre tiene el mismo poder de compra y el arqueo es una resta simple. Mira una rendición semanal real de un fondo de $600.000:

El gasto de $8.000 sin documento se rechaza. Entonces la reposición al fondo es de $151.700, y el arqueo del responsable tiene que dar exactamente esto: $440.300 en efectivo más $151.700 en documentos válidos igual a $592.000. Faltan $8.000 respecto de los $600.000 entregados, y esa diferencia queda a nombre de una persona hasta que aparezca el documento o se descuente. No es desconfianza: es que el número tiene que cerrar en alguna parte, y si no cierra en el arqueo cierra en la utilidad de la obra.

Regla de oro: la rendición se hace el día del gasto, con foto del documento, o no se reembolsa. Suena duro; a la segunda semana todos rinden al día y contabilidad recupera sus fines de mes.

El resto del ciclo son cuatro definiciones que hay que escribir una sola vez y no negociar después: quién tiene fondo (nominativo, no "la obra"), cuánto es el tope por gasto individual sin autorización previa, cuándo se rinde (día fijo de la semana) y quién aprueba. La aprobación tiene que ser de alguien distinto del que gastó. No por sospecha, sino porque es la trazabilidad que protege al trabajador cuando dentro de seis meses alguien pregunte por un monto y nadie se acuerde del contexto.

Boleta o factura: qué respaldo sirve y qué pasa con el IVA

No todo documento vale lo mismo. Para el control de gestión, cualquier respaldo que identifique proveedor, fecha y monto sirve para saber en qué se fue la plata. Para efectos tributarios la diferencia es grande y cuesta plata contante.

El costo de comprar con boleta se ve claro con números. Los discos de corte y la silicona del ejemplo anterior suman $42.300 comprados en la ferretería de la esquina con boleta. Los mismos materiales facturados por el proveedor habitual serían $35.546 neto más $6.754 de IVA. Ese IVA se recupera como crédito fiscal, así que el costo real de la obra baja de $42.300 a $35.546: comprar con boleta te sale casi un 16% más caro por el mismo material, y eso antes de considerar que la ferretería de la esquina normalmente ya cobra más caro que el proveedor con convenio. Multiplica ese diferencial por 40 semanas de obra y estás regalando varios millones.

Dos advertencias para no equivocarse en el otro sentido. Primero, no todo gasto con factura da derecho a crédito fiscal: hay categorías excluidas por norma —los automóviles y ciertos gastos son el caso clásico— y conviene confirmar con tu contador antes de asumir que todo se recupera. Segundo, un gasto sin respaldo o que no tiene relación con el giro puede terminar clasificado como gasto rechazado y pagar impuesto sanción, lo que convierte una boleta perdida de $8.000 en un problema bastante más caro que $8.000.

Imputación a partida: un gasto sin partida es un gasto perdido

Un gasto registrado sin partida cumple con contabilidad y no sirve para nada en la obra. Contabilidad necesita saber cuánto gastaste; tú necesitas saber en qué, comparado con cuánto habías presupuestado para eso. Esa comparación solo existe si cada peso cae en la misma estructura del presupuesto por partidas.

"Gastos varios" y "gastos generales" son el agujero negro donde va a morir el control. La prueba es fácil de hacer hoy mismo: saca el listado de gastos del último mes y suma cuánto cayó en la partida comodín. Si pasa del 10%, tu control de costos no existe, existe una contabilidad.

La imputación correcta permite una lectura que ninguna otra herramienta te da: gasto acumulado de la partida contra avance físico de la partida. Si la partida de tabiquería lleva el 78% de su presupuesto consumido con un 55% de avance físico, la proyección es simple: 78 ÷ 55 = 1,42, o sea vas camino a gastar un 42% más de lo presupuestado en esa partida. Si el presupuesto de tabiquería era $46.000.000, el sobrecosto proyectado es de unos $19.200.000. Eso lo puedes ver en agosto y corregir, o verlo en el cierre y explicarlo.

Cuando un gasto realmente no pertenece a una partida de ejecución —el arriendo del contenedor de oficina, el guardia nocturno, el aseo— tampoco va a "varios": va a una partida de gastos generales de obra que existe en el presupuesto, con su propio monto asignado y su propio seguimiento. Un gasto general sin techo presupuestado crece solo.

Sueldos y subcontratos: el 60% del costo que no pasa por la caja chica

La mano de obra propia y los subcontratos suelen sumar entre el 55% y el 70% del costo directo de una obra. Es el flujo más grande y el que menos se toca en las conversaciones sobre "control de gastos", porque no genera boletas arrugadas y llega ordenado desde contabilidad.

Mano de obra propia

El problema no es el monto, que viene exacto en el libro de remuneraciones. El problema es la imputación: para saber cuánto costó realmente la partida de moldajes necesitas saber cuántos jornales se le dedicaron. Eso se obtiene de un parte diario donde el capataz distribuye a su gente por actividad, no de la liquidación de sueldo.

Con la distribución de jornales por partida, el cálculo es directo: si el costo empresa de un carpintero de obra es de $28.000 por jornada (sueldo más leyes sociales) y la partida de moldajes consumió 340 jornadas de carpintero, la mano de obra imputada a esa partida es de $9.520.000. Compara eso contra lo que tu análisis de precio unitario había supuesto y sabrás, en esa obra y para la próxima, si tu rendimiento de m² de moldaje por jornada estaba bien estimado.

Una aclaración importante sobre el registro de asistencia: Control ObraX tiene un módulo de asistencia, pero es control interno de gestión —sirve para saber quién estuvo en la obra y para saber cuántas horas hombre lleva la obra y compararlas con las presupuestadas—. No está certificado por la Dirección del Trabajo y no reemplaza el registro oficial de asistencia que la empresa está obligada a llevar. Si te interesa esa distinción, está explicada a fondo en la guía de asistencia digital y Resolución 38.

Subcontratos

Aquí el descalce clásico es documental y ocurre siempre en el mismo punto: el itemizado del mandante viene agrupado en global y el subcontratista cotiza por unidad, y nadie concilia las dos listas hasta el primer estado de pago. Cuando llega ese primer EP, el subcontratista cobra por partidas que en tu presupuesto no existen como tales, tú intentas mapearlas a las tuyas, y la diferencia se "resuelve" con un criterio que cambia cada mes. A partir de ahí ya no sabes cuánto llevas gastado en ese subcontrato.

La conciliación tiene que hacerse antes de firmar: el itemizado del contrato de subcontrato debe tener las mismas partidas, en las mismas unidades, que el presupuesto de la obra. Si el subcontratista cotiza distinto, se traduce una vez, se deja por escrito en el contrato, y todos los EP posteriores usan esa traducción. Es media jornada de trabajo que evita seis meses de discusiones. La mecánica completa de los EP está en la guía de estados de pago en construcción.

Además del control económico hay obligaciones legales que también son control de gastos, porque el incumplimiento del subcontratista se te devuelve como costo. La Ley 20.123 de subcontratación establece que la empresa principal responde por las obligaciones laborales y previsionales de los trabajadores del contratista, y le entrega dos herramientas para protegerse: el derecho de información —exigir los antecedentes que acrediten el cumplimiento, típicamente el certificado de cumplimiento de obligaciones laborales y previsionales que emite la Dirección del Trabajo, conocido como F30-1— y el derecho de retención sobre los pagos cuando el contratista no acredita ese cumplimiento. En términos prácticos: no se cursa el pago de un EP de subcontrato sin el certificado del período y las cotizaciones al día. Y por la Ley 16.744, sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, cada empresa que trabaja en la faena debe estar afiliada a un organismo administrador y cotizar por sus trabajadores; cuando en la obra conviven varias empresas y se superan ciertos umbrales de dotación total, nacen además obligaciones de coordinación de la seguridad en la faena. Verificar esto no es burocracia: un accidente de un trabajador de un subcontratista que estaba sin cobertura es un costo que termina en tu obra.

Por último, la retención de garantía: un porcentaje del EP —habitualmente entre 5% y 10%— que se retiene hasta la recepción conforme de los trabajos. Ojo con cómo se registra: la retención no reduce el costo de la obra, solo aplaza el pago. Si tu planilla registra como costo el monto neto pagado, estás subestimando el costo del subcontrato justo en el porcentaje retenido.

Bodega: el material que se compra dos veces

El control de bodega en obra consiste en registrar toda entrada y salida de material con un responsable identificado, mantener el stock cuadrado contra inventarios periódicos e imputar cada salida a una partida del presupuesto. Cuando eso no existe, el material se evapora: entre mermas no registradas, préstamos que nunca vuelven y compras duplicadas, en una obra mediana se pierde fácilmente entre un 3% y un 8% del costo de materiales. Sobre una obra con $200 millones en materiales, ese rango son entre $6.000.000 y $16.000.000 que salieron del margen sin que nadie los haya robado necesariamente: se fueron por desorden.

Y el costo no es solo el material: es la cuadrilla parada esperando el fitting que "debería estar en bodega", y la compra de emergencia al precio del proveedor de la esquina, que ya vimos que además viene con boleta.

Los cinco agujeros por donde se va el material

• Recepción sin contar. Llega el camión, se descarga apurado, la guía queda en la camioneta. Nadie contrastó lo recibido contra lo pedido. Si vinieron 90 sacos en vez de 100, esos 10 sacos los regalaste y los vas a comprar de nuevo.
• Salidas sin vale. El maestro pasa a bodega, se lleva lo que necesita, "después lo anotamos". Multiplica eso por 30 trabajadores durante una semana y el inventario del sistema pasa a ser ficción.
• Devoluciones que nadie registra. La cuadrilla devuelve 14 planchas que sobraron y las deja apoyadas en el rincón. El sistema sigue creyendo que se consumieron, así que cuando se necesiten de nuevo se van a comprar, teniéndolas ahí.
• Material que se moja, se quiebra o se vence. Cemento a la intemperie, yeso-cartón bajo la lluvia, adhesivos vencidos. Es pérdida real y hay que darla de baja con acta; si no se registra, aparece como diferencia de inventario y contamina la búsqueda de la causa.
• Robo. Existe, pero es el más chico de los cinco en casi todas las obras que he visto. Lo relevante es que un buen control lo detecta rápido justamente porque los otros cuatro agujeros están cerrados y la diferencia queda desnuda.

El vale de salida: la pieza clave

El documento más importante de la bodega es el más simple. Un vale de salida útil tiene seis datos:

• Material y cantidad, en la unidad del inventario (no "un poco de");
• Quién retira, con nombre;
• A qué partida o sector se imputa;
• Fecha y hora;
• Quién autorizó;
• Firma o confirmación del que retira.

La imputación a partida es lo que convierte la bodega en información de gestión. Sin ella, el vale solo descuenta stock. Con ella, te permite saber que la partida de tabiques ya consumió el 90% de sus planchas con el 60% de avance —o sea, vas a comprar de nuevo, y ese sobrecosto tiene nombre, apellido y fecha—.

La regla no negocia: nada sale de bodega sin vale. Ni para el jefe de obra, ni para el visitante, ni para "algo chico". La primera excepción destruye el sistema, porque a partir de ahí todos saben que hay excepciones.

Stock mínimo y punto de reposición, con números

Cada material crítico debe tener un punto de reposición: el nivel de stock en que se emite la orden de compra. No es un número inventado, se calcula. Este es el cálculo para el cemento de una obra que consume 40 sacos por semana:

Cuando el stock baja de 60 sacos, se emite la OC. Si esperas a que queden 10, la cuadrilla para tres días o compras al precio de emergencia. Y del otro lado está el error contrario: comprar 400 sacos "para aprovechar el descuento" es plata inmovilizada que además se apelmaza con la humedad. El stock de seguridad sube para los materiales de plazo largo o de proveedor único —perfilería especial, artefactos importados, ascensores— y baja casi a cero para lo que se consigue el mismo día en cualquier ferretería.

Inventarios de control y qué hacer con las diferencias

Si el primer inventario real se hace al cierre de la obra, el descuadre se descubre cuando ya no hay nada que hacer. La alternativa práctica son los conteos cíclicos: cada semana se cuenta una familia distinta de materiales —un día áridos y cemento, otro día fierro, otro eléctrico, otro terminaciones—. Veinte minutos a la semana en vez de un fin de semana completo al final, y con la ventaja de que la diferencia se detecta cuando todavía puedes reconstruir qué pasó.

Cuando aparece una diferencia, hay un orden para investigarla. Supongamos el conteo de planchas de yeso-cartón de 15 mm:

Antes de declarar pérdida, revisa en este orden: (1) recepciones con guía que no se ingresaron al sistema; (2) vales de salida hechos en papel y no digitados; (3) devoluciones de sobrante que no se registraron; (4) planchas quebradas o mojadas que se botaron sin dar de baja; (5) traspasos a otra obra sin documento. Recién cuando los cinco están descartados es pérdida real. En la mayoría de los casos, dos tercios de la diferencia se explican por los puntos 1 y 2.

Define además una tolerancia por familia, porque no todo se comporta igual: áridos y cemento a granel admiten una merma real del orden del 2% al 3%; el fierro, entre 1% y 2% por despuntes; y los artículos unitarios —fittings, luminarias, herramientas, grifería— deben cuadrar exactamente, tolerancia cero. Una diferencia en luminarias no es merma, es otra cosa.

Y la regla final: la diferencia se ajusta con un acta firmada e imputada a la partida correspondiente. No se "arregla" cambiando el número en la planilla para que cuadre. Un ajuste sin acta es exactamente lo mismo que no tener inventario.

Señales de que tu control de gastos está malo

No hace falta una auditoría para saber si el control funciona. Estas ocho señales aparecen antes que el problema, y cada una tiene una revisión concreta que puedes hacer esta semana.

El cierre de mes: qué tiene que cuadrar y contra qué

Todo lo anterior se sostiene sobre un ritual que dura medio día al mes y que la mayoría de las constructoras chicas no hace: el cierre mensual de la obra. Tiene una fecha de corte fija —el último día hábil, o el 25, da lo mismo mientras sea siempre el mismo— y consiste en cuadrar seis cosas.

Con esas seis cifras cuadradas, el costo del mes es una suma sin discusión: facturas de materiales y servicios + remuneraciones imputadas + estados de pago de subcontratos aprobados + consumos de bodega no facturados aún. Y aparte, en su propia línea y sin sumarse al costo, el compromiso vivo: las OC abiertas y los saldos de contrato de subcontratos por ejecutar.

Esa separación es la que te permite hacer la única proyección que importa a mitad de obra: si llevas gastados $312.000.000 con un 46% de avance físico, tu costo proyectado a término es del orden de $678.000.000. Si el presupuesto era $640.000.000, tienes un sobrecosto proyectado de $38.000.000 y todavía queda más de la mitad de la obra para hacer algo al respecto. Esa conversación, en agosto, salva obras. La misma conversación en diciembre solo reparte culpas.

El otro producto del cierre es el respaldo documental: al final del mes cada peso debe tener asociado su documento, su aprobador y su fecha. Cuando el mandante, el banco o una revisión posterior pidan explicaciones sobre una partida, la respuesta no puede depender de la memoria del jefe de obra ni de una carpeta con boletas.

Cómo se hace esto sin morir en el intento

Nada de lo anterior requiere burocracia. Requiere que registrar sea más fácil que no registrar. Ese es el criterio con el que hay que evaluar cualquier software para constructoras: si registrar un gasto toma más de un minuto en terreno, no se va a registrar y el sistema fracasa, por completo que sea.

En Control ObraX el ciclo funciona así: el trabajador fotografía la boleta o la factura desde el celular y la IA lee monto, RUT y proveedor, dejando el registro en unos veinte segundos; el gasto queda asociado a su obra y, con el presupuesto cargado, lo imputas a la partida desde el mismo formulario; el aprobador lo revisa con la imagen al lado y aprueba o rechaza con motivo; los fondos por rendir muestran su saldo vivo por responsable. Las órdenes de compra se generan a partir de cotizaciones escaneadas —también con lectura por IA— y quedan como compromiso, separadas del gasto, hasta que llega la recepción y la factura. La bodega registra entradas contra OC y vales de salida digitales imputados a partida, con stock actual, stock mínimo por material y aviso en pantalla de todo lo que está bajo el mínimo; los pedidos de material incluso pueden entrar por el bot de WhatsApp con menú numerado, para el maestro que no va a abrir una app. Y los subcontratos se cargan con su itemizado desde Excel, así que cada estado de pago se calcula sobre las mismas partidas del contrato —solo anotas cuánto se ejecutó de cada una y el monto del período sale solo— y no sobre una lista que se arma de nuevo cada mes.

El resultado que busca todo esto es uno solo: que el día 3 de cada mes el gerente sepa el costo real de cada obra —el material partida por partida y la mano de obra a nivel de obra— con el compromiso de las órdenes de compra separado del gasto, sin perseguir a nadie con una planilla.

Preguntas frecuentes

¿Una orden de compra es un gasto de la obra?

No. Una orden de compra es un compromiso: plata que te obligaste a pagar pero que todavía no es costo. El gasto nace cuando recibes el material y llega la factura del proveedor. Si tu planilla suma la orden de compra y después suma la factura del mismo material, estás contando el costo dos veces e inflando artificialmente el costo de la obra. Lo correcto es llevar tres cifras separadas: comprometido (órdenes de compra emitidas), devengado o gastado (facturas y recepciones) y pagado (lo que efectivamente salió de la cuenta).

¿Sirve una boleta para rendir un gasto de obra?

Sirve como respaldo de que la plata salió y de en qué se gastó, pero no sirve para recuperar el IVA. Solo la factura, que separa el monto neto del IVA y va a nombre del RUT de la empresa, da derecho a crédito fiscal. En la práctica, comprar el mismo material con boleta en vez de factura te sale cerca de un 16% más caro sobre el valor pagado, porque ese IVA se convierte en costo definitivo. La regla sana es: boleta solo para gastos menores donde no hay alternativa, y factura siempre que el proveedor pueda emitirla.

¿Cada cuánto hay que rendir la caja chica de una obra?

Semanalmente, con un día fijo. El fondo por rendir debe funcionar como fondo fijo: se entrega un monto determinado, se rinde con documentos, y se repone exactamente lo rendido y aprobado. Mientras más largo el plazo de rendición, más boletas térmicas se borran, más gastos se olvidan y más difícil es imputar cada peso a la partida correcta. Y la regla que ordena todo: no se entrega un nuevo fondo si el anterior no está rendido, sin excepciones y tampoco para el socio.

¿Cuánto material se pierde en la bodega de una obra?

En una obra mediana sin control formal de bodega se pierde entre un 3% y un 8% del costo de materiales, y casi nunca por robo. La mayor parte es material que se recibió sin contar, salidas que nunca se anotaron, sobrantes devueltos que nadie registró, material que se mojó o se quebró, y compras duplicadas porque el stock del papel no coincidía con el de la estantería. Sobre una obra con $200 millones en materiales, ese rango son entre $6 y $16 millones que salieron directo del margen.

¿Qué debe tener un vale de salida de bodega?

Seis datos: material y cantidad en la unidad del inventario, quién retira, a qué partida o sector se imputa, fecha y hora, quién autorizó, y la firma o confirmación del que retira. La imputación a partida es el dato que convierte la bodega en información de gestión: sin ella el vale solo descuenta stock; con ella te dice que la partida de tabiques ya consumió el 90% de sus planchas con el 60% de avance, que es una alerta accionable.

¿Cómo se calcula el punto de reposición de un material en obra?

Punto de reposición = consumo promedio durante el plazo de entrega del proveedor + stock de seguridad. Ejemplo: si la obra consume 40 sacos de cemento por semana y el proveedor demora 5 días hábiles en entregar, el consumo durante el plazo es de 40 sacos; con un stock de seguridad del 50% de una semana (20 sacos), el punto de reposición queda en 60 sacos. Cuando el stock baja de 60, se emite la orden de compra. El consumo promedio se saca de los vales de salida de las últimas seis semanas, no de la memoria del bodeguero.

¿Qué tiene que cuadrar en el cierre de mes de una obra?

Seis cosas, contra una fecha de corte fija: las facturas de compra registradas en la obra contra el registro de compras del SII; las órdenes de compra emitidas contra lo recibido más el saldo pendiente; cada fondo por rendir contra su arqueo (efectivo más documentos igual al monto entregado); el inventario físico de bodega contra el stock teórico del sistema; el costo de mano de obra contra el libro de remuneraciones; y los estados de pago de subcontratos aprobados contra las facturas de subcontratistas recibidas. Lo que no cuadra en el mes no cuadra nunca: se arrastra hasta el cierre de la obra.

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